江小白的横空出世，让很多人对于中国白酒市场有了不同的认知，断言“活不过1年”的新物种江小白用10年时间取得了瞩目亮眼的成绩，到2019年，江小白的年营收达到30亿元，几年内先后吸引了高瓴、黑蚁资本、IDG、华兴资本、Baillie Gifford等明星资本的多轮投资。

“我们其实是‘向天借了100年’。”江小白创始人陶石泉说，资本的加持对于江小白而言是以空间换时间，令其更有耐心和勇气去谋求确定性——在加速起跑、占领品牌高地之后，转而去啃最难啃的全产业链，江小白抓住宝贵的时间窗口搭建起续航所必须的动力和燃料系统，完成了“空中加油”。

在B轮投资机构黑蚁资本看来，江小白在第一个10年完成了产业的原始积累。最初5年更像是一场聚焦品牌的侧翼战，打透样板市场，拿到全国化的门票；2018年对外公布“全产业链”战略，向产业链“链主”企业跃迁，验证并夯实其基石能力；2019年，底盘稳固的江小白具备了再次发动创新战的能力，向多品类、多品牌、多产品组合的酒类消费平台迭代。

懂得做差异，果断做取舍，这背后是创始人的气质和格局。“在相对狭小的领域里面坚持创新，从主观上讲，是主动选择；从客观上讲，是实用主义。如果太快被看似更大的市场机会所诱惑，反而会降低胜率。”陶石泉说。

正如黑蚁资本评价，大部分新消费品牌止于“器”的层面，而具有长期价值的品牌会进化至“道”，“道”虽深亦美但并非一日之功。创始人的清醒和理性引导江小白在理想和现实之间架设出安全的缓冲距离，从一家“小而美”企业变为重资产实体企业，长出了“硬的核”。

克制：“见大做小”与“增量空间”

在江小白出现之前，行业共识是年轻人不喝白酒，创立一个专注于年轻人细分市场的白酒品牌被诟病为“在石头上挤牛奶”。直到最近两年，新酒饮成为年轻人的一种生活方式，“窄众”变“大众”，江小白这个老系统里的“异类”变成了新系统里的主流。

“过去10年，江小白做对的地方其实是克制，见大做小。”陶石泉说，“尽管我们看到的是白酒这个大行业、大赛道，但坚持从自身禀赋出发，去定位目标用户，找到了一个小的切口。”

事实上，很多创业者最初都是由细分市场切入，但随着业务规模扩大，很容易在战略层面趋于大而全。江小白创业10年如何保持克制？这种果断取舍的“纪律感”，根源在于陶石泉的决策逻辑。

一是重视内在能力的增长。他认为，内在隐性能力的增长，比销售速度等显性增长更重要，一家基业长青的企业一定要追寻驱动长期发展的根因。

“‘众生畏果，菩萨畏因’。营收、利润增长都是经营企业的结果，而不是我们把企业做好的原因。从长期发展来看，我们一直不太在意一个季度或一年的业绩表现，更在乎发展方向是否正确。”陶石泉说。

二是“拉大尺度”做决策。

第一拉大时间尺度，过去20年行业内发生了什么，未来20年又可能会发生什么，在时间坐标系中逐步收敛，以5~10年为周期思考问题；第二拉大空间尺度，要做一个地区性品牌、全国性品牌还是全球性品牌？尽管江小白目前95%以上的业务都针对中国市场，但陶石泉总是站在全球视野来设计旗下品牌，他认为江小白未来一定会成为一个国际化品牌。

时间和空间尺度的拉大，会使决策更具稳定性。“有很多事情你不再着急，因为着急也没有用。着急只是运营效率和战术效率的提高，而不是战略效率的提高。我很少会特别紧急地做决定。”陶石泉说。

三是陶石泉的“奇迹”哲学。

长期出奇迹。短期之内不要渴望一家公司或者一个品牌或者企业家自己能够产生什么质变，这是不可能的，但是长期确实能出奇迹。

大力出奇迹。有些事情失败了，往往不是方向和战略错误，而是执行力不够，资源投入不够。

小白精神出奇迹。“每一场战役都战战兢兢，往最糟糕的地方去假设，往最好的地方去努力，反反复复地演练。”陶石泉说，正如《三体》中提到，弱小和无知不是生存的最大障碍，傲慢才是。

10年过去了，陶石泉仍然认为“江小白对单一品牌的欲望没那么大”，但不可否认的是，大单品的天花板是存在的，而陶石泉的野心在于，江小白这个“奇点”，应该具备一而再、再而三、三而四地打造创新品类和创新品牌的能力。他强调，第二曲线的目的不是要“做大”，相反，在从单一品牌走向多品牌、多产品的过程中，陶石泉希望在这个平台上生长出来的品牌能够保持克制，保持小而美。

“一方面，坚持在白酒领域深耕，保持稳健发展；另一方面，面向整个消费群体，在不同的消费场景里面做一些创新，做一些面向未来的布局。”陶石泉说：“总体来说，要致力于探索整个酒业市场的增量和多样性，专注细分市场，深耕用户价值，打造一批小而美的品牌。”

可口可乐大中华区前CMO、消费品专家鲁秀琼指出，那些已验证有效的方法论，没有理由不去复用——在年轻人饮酒需求发生改变的每一次萌芽期，率先抓住甚至引领这样的需求，唤醒更多“沉睡的小酒种”，赋予其国际化的口感与年轻化的品牌形象——江小白横向扩张的空间十分广阔。比如2019年推出的青梅酒，在2020年已经成为果酒品类中的第一。

迭代：往返于“零基”与“理想态”

黑蚁资本管理合伙人何愚提到，在择人维度，投资人非常看重创始人的终局思维和节奏感，会花时间观察一个创始人如何设计并切割时间结构，将目标分解到多阶段逐一证实或反向证伪，其中的进退和细节变通都是创始人“取信”于人的能力。

而陶石泉正是reverse engineering（逆向工程）的高手，以终为始，逆转因果，扩大赢面。在迭代思维框架下，江小白如何将终局战略拆解为清晰的短中远期规划，如何避开经验主义和惯性思维陷阱？陶石泉通常会做三个基本假设。

第一个假设是回到零基。

“假设所有已经取得的成就，已经拥有的能力，为零。这其实特别难，创新的真正难点往往就在于害怕失去，总是基于已有条件去思考问题。”陶石泉说。

有时创新者甚至需要通过自我破坏的方式不断进化，以防止被别人破坏。情形类似《天龙八部》中的珍珑棋局，盘面太满了，需要自我舍弃掉一部分筹码，才能打开成长空间。

第二个假设是眺望理想态。

“如果我什么都没有，但要去到未来的终局，从理性、纯逻辑的视角看，需要什么样的研发能力、供应链能力、品牌能力、组织能力、数字化能力？做出一个又一个理想化的假设。”

第三个假设则是实用主义。

“大部分企业、创始人、创始团队都处在零基和理想态的中间，如何从现实出发，向着理想态靠得更近一点？”

这种种假设，帮助陶石泉打开思维，既想清楚了未来，又迭代回归到现在，在不断假设中将战略落实到战术上，在一次又一次沙盘推演中细化路径。

正如黑蚁所看重的，创始人的初心永远是战略的锚点，黑蚁的使命是让消费更有价值。陶石泉也指出，企业经营的终极意义是提升效率和增加用户价值，由此推导出三项基石能力：持续提升产品品质的能力、持续让用户满意的能力、合作伙伴和内部组织的增长能力。

第一个10年，江小白基于单一酒种、单一品牌打造能力和建立系统，并提前走出舒适区，“啃”下产业链这块硬骨头。下一个10年，江小白希望成长为多品类、多品牌、多产品组合的酒类消费品平台，阶段性重点变为围绕核心能力进行迭代。

一是以用户为中心的产品体系迭代，其中的关键支撑在于供应链能力。

锚定终局中的稳态，陶石泉早早断定，能让公司立于不败之地的核心壁垒，一定是优质的供应链能力。因此，在第一个10年中，上游供应链是江小白花费精力最多的环节。与国际酒企采用的“种植+酿造”模式相似，江小白扎根重庆白沙镇，从酿酒源头进行口感优化和品质把控。酒厂层面，旗下江记酒庄总投资超过20亿元，年原酒产能超过6万吨，还配备了4位白酒国家评委、9位高级品酒师、9位高级酿酒师，综合配置和技术储备达到国内一线酒企的水准。高粱农场层面，核心种植面积有5000亩，未来3~5年将拓展至2万亩，计划辐射带动种植面积10万亩，逐步提升江小白的原粮自给率。

陶石泉认为，技术研发、产能规模以及全产业链这些大模块的能力组合已经到了取得成效的阶段，足以驱动和支撑多品类多品牌的开拓。旗下新品牌梅见跃升为果酒品类第一的背后便是过去10年在产业链上的持续投入，相当于产品研发和供应链储备已经前置了数年，才得以保证新品类的产能和品质稳定。

二是以用户为中心的洞察能力迭代，包括品牌能力、渠道能力等。

“所有企业都强调以用户为中心，但是以用户为中心的意识，怎样变成以用户为中心的流程，怎样导出以用户为中心的产品和运营，这是动态变化的能力体系。”陶石泉说，“讲道理非常简单，但是真正落地，成为全公司都围绕去做的统一共识，其实是比较难的。”

江小白几乎是整个酒行业里面第一个真正的用户品牌。传统品牌大多单向传递“我是谁、我的企业能给用户提供什么样的产品和服务”，而不是用户需要什么。“当下这一轮新消费品牌，包括江小白的创业过程，其实是通过实践，验证了用户品牌存在的可能性，这是起点。”

三是组织力迭代。连接产品和用户的中间模块，狭义讲是内部组织，广义讲则是由内部组织以及上下游供应链、渠道经销商等利益相关方组成的自组织。江小白需要驱动这一自组织生态形成更好的利益分配体系，更统一的文化，更高效的执行。

“这种迭代，不是能力的线性增长，不是从1到2的问题，而是从1怎么以十倍速变成10的问题。”陶石泉说。往返于“零基”与“理想态”之间的种种自我更新，使江小白具备了从一个创新型酒企长成新世代酒饮解决方案供给者的可能性。

复利：组织系统的创新底蕴

除了产业链等肉眼可见的有形资产，江小白的无形资产在过去10年中获得了可持续的沉淀，并拥有了变现空间。黑蚁指出，能成功的企业并非朝夕之间而成，甚至在很久以前就开始“设置”，最终得以突围的头部企业的优势可以不断复利。在这种“系统性成功”中，组织能力尤为重要。“战略往下落，一定要从全局做好业务流设计，而这一切都需要组织来承接。”陶石泉说。

一家靠创新驱动的企业，必须拥有一支战力强大的敏捷团队，具备发动创新战的能力。基于比较成熟的自我认知，江小白在内部有百分之六七十把握的时候，就会启动创新性业务的尝试，凭借比较强的组织和运营能力，把百分之三四十没想明白的东西蹚出来。

“早在5年前，公司内部就提出了梅见的初始想法并开始做研发测试，这个过程面临着特别大的阻力，不要讲外部是否看好，内部团队想达成共识都很难。”陶石泉说，“新品牌拓荒初期，消费者并没有明显的感知，渠道商并不乐于接受新产品，终端动销情况可能很差。”

这正是创新的难点所在，对于未来趋势的正确判断，往往是非共识的，需要面对大部分人的反对。因此，相信的力量非常强大，江小白的优势在于，公司在第一个10年把一个绝大部分人并不看好的细分市场、一个业界认为反常识的品类给做出来了。所以在江小白的生态环境中，大家是愿意相信的，“相信文化”为企业创新赢得了时间窗口。而创新过程中的逆境或困顿，非亲历莫可体验，在升级打怪中沉淀为整个组织的创新底蕴。

除了擅长发动创新战之外，江小白的组织管理推崇以生态系统、生物学作为底层逻辑，主品牌和其他品类品牌如同肌肉群，领导者需要调动它们形成协同势能，而不是以机械论的传统管理学来驱动创新。

具体而言，一是从单线条、单系统作战迭代成一个多单元合作的协同系统，而不是拆解成分散的、九宫格式的小组织、小部门。

“让各个BU自己去跑是1+1=2的九宫格逻辑，本质上讲是不产生协同效应的。不管是9个格子还是90个格子，本身每个格子之间既没有协同关系，也不产生效率提升。”陶石泉指出。

一家多品牌、多品类的平台型企业，其内部组织应该呈现出群态制，以群态兵团作战的方式抵御错失战略机遇期的风险。2017年以后，陶石泉在内部正式成立新酒饮相关事业部，形成“不确定性的业务探索领域”与“确定性的主航道业务领域”相互促进的正向业务循环，有效捕捉市场机遇。

“管理的复杂性肯定是增加了。”陶石泉说，好在，从前10年到后10年，江小白经历的并不是一种突变。这个组织协同系统在过去10年中已经多多少少长出来了，它是无形的，不一定能够用数字衡量，但比外在增长还重要。

二是，以开放性对抗组织熵增，在内、外部寻找对手盘。

随着时间推移，封闭系统中的熵（无效能量）将不断增加，组织的人均产出往往不升反降。成立近10年的江小白如何将“组织熵增”的难题化解为“熵增之美”？

陶石泉的解决方案是打破孤立系统，形成一个开放系统：一方面，组织内部不断注入新鲜血液，不断更新和流动。比如酒厂一直在引进外部高端酿酒人才，持续迭代酿酒能力和产品研发能力。另一方面，建立学习型组织，培养组织终生学习的能力。江小白的组织文化、企业价值观里，很重要的一点是“小白精神”，不能骄傲自满和经验主义。尤为重要的还有，保持信息流动，建立内外部多方位的信息流入通道，寻找对手盘。

“整体而言，公司的经营、运营都会长期处于‘过得去、不够好’的状态中，还有很多地方做得不到位，需要全力改善、改进，甚至有时候要有改革精神，敢于大胆否定。”陶石泉说。“在企业内部，到底还有谁可以挑战你？”这是他经常思考的问题。

三是，从以事为着力点变为以人为着力点思考问题。

“以前在事上琢磨得比较多，现在变得以人为着力点去思考问题，思考如何更好地实现组织内每一个人的自我成长。我们把人力资源部升级为‘个人成长与组织发展中心’，把个人成长放在前面，组织发展放在第二位，只要个人成长了，公司的能力就会长出来了。”陶石泉说。正如有同行评价，江小白的团队是一把“黑武器”，看似波澜不惊，其实一直在反复打磨精进。

按照黑蚁资本的划分，中国典型的消费品牌会经历三个成长阶段。第一阶段是从0~1的产品创新和模式雏形，需要1~2年甚至更长时间，有很多企业由于迭代不出真正适合自己的商业模式而止步于此。突破这一瓶颈则进入第二阶段的快速发展期，考验创始人的战略定力、营销能力、团队组织的发展和构建。当达到一定营收水平（几亿到20亿）的时候，很多品牌就进入了第三阶段，有的企业增长放缓，原因包括红利消失，竞争加剧，或者本身就处于一个规模不大的赛道；有的企业则进化出掀翻“赛道巨头”的能力，再次突破瓶颈，从20亿做到100亿。

眼下，江小白正处于第三个阶段的进化中，其战略愿景已升维至“打造年轻人的新酒饮生活方式”。可口可乐大中华区前CMO、消费品专家鲁秀琼点评称，作为新消费赛道的第一批玩家，江小白解构年轻消费者痛点，打造小而美的增长奇点，用10年时间布局产业链、迭代多品牌、进化组织力，慢慢摸索出从网红到品牌再到全系列的增长路径。

未来，江小白将持续深耕年轻人的市场，以用户为中心，不断推出年轻人更加喜爱的白酒产品，同时将不断摸索出属于自己的发展路径，利用品牌优势，打造出中国白酒的新消费品牌。

来源：网络