反欺诈是一个跨安全、风控、数据、研发、内控等多学科的新兴领域,反欺诈体系是一个覆盖各条线、各层级,涉及到不同诉求的部门、不同背景的人员的系统工程。

目前邦盛科技服务的大中型客户超过300家,包含3家国有银行、11家全国性股份制银行、以及近百家城商行、农商行、农信社等,其中零售银行交易反欺诈的市场占有率超过75%。

在丰富的银行客户实践中,邦盛科技发现,在项目初期,银行反欺诈系统建设思路往往侧重于系统交付,注重软件功能的实现。而当系统功能、风控策略等部署上线后,很快会遇到新问题:如何发挥出反欺诈系统的强大功能并快速产生效果?这就涉及到了“风险运营”的方方面面。

疏于关心的“风险运营”

造成客户疏于关心“风险运营”,主要有以下几个原因:

不同于常规业务系统

“风控系统”是一个快速迭代、开放性的系统。不同于诸如:CRM系统、Callcenter系统、OA系统等常规业务系统。此类系统经过较长时间的发展,功能稳定单一,产品非常标准,具有很强的普适性。经过一段时间的培训和实践,大家都能够熟练操作。风控系统更类似于医院的“MR核磁仪”、“CT机”等高端检测设备,除去设备外,还需要专业的医师进行操作和解读。

兼具“科技”与“业务”双重属性

“风控”兼具“科技”属性与“业务”属性。一方面需要科技力量实现系统功能,也需要技术手段进行安全攻防;另一方面需要针对内外部风险形式的变化,进行各项风险“决策”,这个决策本质上是一个通过数据分析后,人的判断的过程,和其他业务非常相似。单纯的依靠任何一方做风控都是无法实现的。

较难统计成果

好的风控往往在风险产生的时候已经被有效识别或阻断,这导致风控成果很难被真正意义上的衡量。而风险不会每天稳定的产生,长期高成本的投入运营,“似乎”无法获得“高”的产出。

“形同虚设”的风险运营

静态风控

风控策略处在“静止”状态,众所周知“风险”是一个不断更新迭代的过程,以不变的策略去识别不断变化的风险,效果自然不理想。

时效性不足

由于日常实践的不足,导致在遇到风险“爆点”的时候,无法拿出有效的安全策略应对风险,造成风险进一步的扩大。风控系统“形同虚设”,以往的建设成果还可能会受到质疑。

如何有效开展风险运营?

业务认知

风险业务一般分为事前、事中、事后三个阶段,从风险控制量角度讲,风险也是从前、中、后三个阶段方式逐步衰竭。虽然从事前阶段能大量的规避风险,但考虑到银行业市场竞争、产品同质化等特性,事前阶段风控做的工作相对较少,而较多的工作是围绕事中、事后展开。

事中决策为风控的核心

事中的工作主要是布置风险策略,策略有两块组成,一部分为识别,一部分为管控(处置)。识别的方式可以是规则、模型或是通过图的方式来识别,“识别+管控(处置)方式”构成了一个或一系列完整的策略。而制定、调整策略的过程,则被称作为“决策”。

重要节点:决策闭环

“决策”的驱动点主要在于策略效果的确认及确保这些信息能够顺畅的回流,风控业务人员通过这些信息反馈及时调整策略。策略长期不断在“制定—优化—调整”的流程闭环中,逐渐达到最佳状态。这种良性的方式和状态被称为“决策闭环”。这个工作是作为风控运营的重要内容之一。

效果确认必须要通过“核查”结果来判定,而信息顺畅的回流与组织架构密切相关。

核查是对风险记录进行确认的工作过程,在核查过程中,应关注哪些方面?有哪些核查产出物?如何确认核查单的有效性?

从组织架构上来说,理顺风控相关部门的结构关系,能够很好的帮助风险运营工作,这也同样包含“决策闭环”状态的实现。不同的组织架构有什么区别?人员梯队如何设置?这些内容将在我们的中篇及下篇娓娓道来,欢迎持续关注。

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