一直以来,有一个疑问始终伴随着泡泡玛特:在Molly之外,它是否有足够的能力持续打造出新的头部IP?

潮流的魅力在于其不确定性,而商业的价值在于追求确定性。

通过稳定的IP孵化体系以及强大的供应链、销售网络,泡泡玛特希望将这种不确定性最大程度降低,这要成为泡泡玛特最耀眼的制胜法宝。

同时,他们也不得不更多考虑市场变动带来的挑战。审美与情感快速变幻,拥有强产销能力的泡泡玛特能帮IP拿到不错的销售表现,但也不确保它们定能成为下一个Molly或者Dimoo。

在这个时间节点上采访泡泡玛特IP管理与市场授权团队,就是想以一个更近、更细节的视角,了解泡泡玛特是如何做IP、如何思考IP生命力的。

运气重要,但更重要的是当市场需要某种IP时,团队能否有充足的准备,在各个环节维持转动,将小众变成大众——相比于精确押中爆款,这是泡泡玛特更有信心的部分。

01 | 积累可能

徐肖冰担任总监的泡泡玛特IP合作与管理部,归属在公司大商品部门的体系下,分为艺术家IP、版权IP两个大方向。

版权IP指迪士尼、国漫等泡泡玛特外部合作的授权IP,按照欧美、日韩、游戏形象、二次元等,拆成几个团队分别运营;艺术家板块负责泡泡玛特的自有IP,如Molly、Dimoo等独家IP,以及PUCKY等非独家IP都归属于这个部门。每一个头部IP配备一位经理做主控运营,还有助理辅助整体的产品孵化。

这个IP团队由20多位经验丰富的"潮流专家"组成。其中很多人是买手出身,在泡泡玛特还是潮流集合店的时期,就负责公司的货品采买,对市场与设计风向的变动敏感。泡泡玛特还陆续从各大潮流社群、论坛与时尚杂志,挖掘了多位博主与资深编辑,他们对玩具也有独到见解。

每年两次,分别于北京、上海举行的国际潮流玩具展,是泡泡玛特捕捉新的审美动向、物色新艺术家的最好途径。除了展会,每天IP部门的电子邮箱里会收到大量自荐投稿,投稿者来源五花八门,有人做游戏、有人做服装设计,也有人专攻现代艺术。泡泡玛特不愁新的艺术血液。

泡泡玛特会将IP分为头部与腰部,分别倾斜不同的资源。但一个IP处于哪个位置,并不是一开始就确定的。"签约到体系内的,肯定都是我们认为有潜力跑到头部的。"徐肖冰表示,不存在一锤定音。

潮流不是数理推导,它可以被预测,但并不具有严谨的先验性。审美与情感快速变幻,拥有强产销能力的泡泡玛特能帮IP拿到不错的销售表现,但也不确保它们定能成为下一个Molly或者Dimoo。

泡泡玛特的做法是,运用体系化能力,从设计源头开始尽可能降低试验的风险。目前泡泡玛特旗下有一百多个IP,它们都在大商品部门下,统称为PDC(POP MART Design Center,产品设计中心)的团队中进行孵化。评级是动态推进的,有的IP可能停留在初期设计阶段,有些走到3D建模,有些最终上了生产线。

“我们认为一个IP的DNA与基础型是非常重要的,第一部分定调好了,后期做延伸会方便很多,而且不会走型。"徐肖冰说。

新签约的IP进入泡泡玛特后,IP部门会从几个维度进行考量调整。

第一层指形象是否符合当前大众审美,以此确定IP孵化的方向是服务于大众,还是各种深度小圈层。

第二层指IP是否有足够的特征性,这被徐肖冰形容为IP的强DNA。"比如米奇,它的形象简化为三个圆圈也能认出来。比如Molly,它撅着的嘴巴和泪痣,和湖蓝色的眼睛,这些都是很强个人属性的东西,也是产品迭代会保留的元素。"

第三层是指延展性。泡泡玛特的产品打法,要求每个IP要有强迭代、快速推出多系列的能力。IP主体的身体细节能否支撑后期多系列的变化?艺术家个人的设计能力是否足够充沛?这些都需要长期观察验证。毕竟"一个盲盒系列12款设计,不是所有人都能画出来的"。

02 | 准备爆款

泡泡玛特的五大头部IP之一Dimoo在2019年推出第一个系列,迅速走红。到2020年底,它在泡泡玛特财报中的收入贡献占比从5.9%上升至12.5%。

实际上,在正式进入市场前,Dimoo经过了长达两年的孵化。

2017年在潮玩展上发现并签下Dimoo后,IP部门与Dimoo的设计师Ayan沟通,敲定整体的设计、产品定位,开始储备图库,并完成了版权登记的相关工作。

彼时市面上已经有了不少小男孩形象的玩具,吸引IP部门的是Dimoo犹如巨大云朵的发型。他们在这个发型上看到了非常多可变形的空间,它可以是云朵,也可以是头脑想法的延伸,甚至可以做一些仿生衍生品。

在IP团队的配合下,设计师Ayan着手为Dimoo准备了多个盲盒系列的设计图,随后进行3D立体建模,再到工程拆件、油色环节,确定产品的部件与涂装细节,最后才进入产线。

在每个步骤上,IP部门都会拉上产品、销售、消费者调查等部门开评估会,判断这个IP及系列产品能否最终在产品端上"形成巨大的放量"。

徐肖冰表示,一般泡泡玛特的IP储备两到三个完整系列后,才会安排第一个系列正式上市。

比如,一个头部IP一年会推出3到4个系列,IP团队会按照倍数去准备系列数与产品设计图,储备远高于系列需要的图库资源,以适应不同的场景与风格。目前泡泡玛特有一个超过200人的产品设计团队,其中包括大量2D/3D设计师、图库与外包装设计师。

这种大体量、长线的储备是为了应对市场变化。盲盒的生产模式,决定了一个系列在产线上需要的开发时间大致固定。前一款产品的模具与涂装不一定适用于新产品,产线的调整需要时间,何况泡泡玛特本身对产品精度要求比较高。

提前储备,可以减少IP上市后,在前置设计环节的耗时。徐肖冰举例,比如一个新系列,从2D平面到最终上市需要8-12个月,现在泡泡玛特的团队,会把进工厂前的所有环节,包括平面设计、图库资源与建模等,在IP储备的阶段提前做完。

一旦某一款IP打爆,团队就可以从已有的设计储备中挑选适合当前市场风向的,这样新系列的生产周期就可以压缩到一到三个月左右,能较稳定地维持上新节奏与设计品质。

这种长线设计的模式也有利于泡泡玛特观察、调整新的产品风格。每个月设计团队会进行新品的作品会,搜集来自一二线运营人员的反馈意见,对后续产品进行调整。

比如,泡泡玛特在2020年推出的新热门IP,Skullpanda。这是一款相对暗黑风格的设计,IP管理团队早期并不确定这能否被大众充分接受,但在完善产品储备的过程中,泡泡玛特评估这个审美风潮是对的,值得投入市场。

“每一个设计都有一个对应的风潮,确实需要有一定的时间窗口。”徐肖冰承认,“在一个时间窗口上,如Dimoo、Skullpanda经过我们的综合运营跑出来了。但是在后期在某个时间节点上,其他IP也会跑得相当好。”

运气在潮玩行业是一种底层逻辑的重要,但更重要的是当市场需要某种IP时,团队能否有充足的准备,以能够在各个环节维持后续运营,将小众变成大众——相比于精确押中爆款,这是泡泡玛特更能确保的部分。

03 | 生产调整

目前,泡泡玛特还是采取预定生产的模式,在IP部门确定好新品后,大商品部门内部通过各渠道的提报,预估大致生产数字,反推一个相对合理的到货时间,再根据销售反馈追单。

在徐肖冰看来,这已经算是一个相对柔性的供应链。

不过,从2020年起,Skullpanda、Dimoo数个系列的断货让这种生产模式受到不少质疑。一方面,疫情限制导致工厂产能跟不上;另一方面,徐肖冰感觉增长"跑得还是相对太快了",以往拿历史数据预估的方法不够准确。

更大的影响因素是,为了应对越来越高的消费审美需求,泡泡玛特在今年进一步提高了上新产品的工艺复杂程度,这也让生产周期拉得更长了。

徐肖冰认为这种尝试是必要的。泡泡玛特正在不断扩张团队规模,为新工艺开发提供了足够的人员,这是之前没有能力做到的。“另一个层面上,这些人打出好样板之后,怎么批量还原到工厂,是花费更多时间的一个部分。”

这需要很强的工厂挖掘能力。泡泡玛特的高层在2020年开始提柔性供应链,团队正在做更多资源整合的工作,比如让可以做A工艺的工厂与可以做B工艺的工厂可以协同,最终在同一个产品上体现A+B的工艺。"也是非常消耗人力的。"

04 | 延续影响

杨健澎在2020年中旬加入泡泡玛特市场授权部门,担任负责人。这是一个刚成立不久的团队,至今还保持着强烈的探索气质。

他们并不承担具体的营收任务,首要目标是配合IP团队的工作,通过品牌授权与联名活动,将泡泡玛特旗下IP的知名度进一步打响,提高其长线生命力。

从哈根达斯、芬达等饮食,到欧莱雅等化妆品,乃至综艺节目定制款玩具,去年授权团队尝试了不少领域。一般而言,授权团队会提前一年拿到未来每个IP的产品计划,授权业务会从新IP的第二、三个系列开始启动,主要是通过第一个系列的销售表现给品牌信心,同时也搜集这个IP的用户数据。

团队非常看重品牌与泡泡玛特IP的适配度。在品类上,具有冲动购买特征,高颜值、体现悦己心理的产品,因受众重合度高而受到偏好,如零食、化妆品、潮鞋等。

近期,泡泡玛特与LVMH集团旗下品牌Make Up For Ever合作了一套单价450的彩妆礼盒,第一天预售超过两千套。

品牌本身的调性也尽可能往高尖方向走,未来至少两三年,团队对授权的筛选范围会持续向具有中高端、潮流特性的品牌贴近。

“一般IP公司,可能看授权产品的设计是否符合规范就好了,但泡泡玛特的IP背后是艺术家,对合作产品在美感上的要求是更高的。”曾在迪士尼从事IP方向工作的杨健澎解释,如泡泡玛特与LVMH集团达成的合作,就经过了一年三个月的酝酿,从LVMH的法国工厂源头直接定制新的联名包装。

这种挑选方式也是为降低合作方的心理压力。“IP授权做到一定阶段,就会有点烂大街的感觉。但泡泡玛特的合作方知道我们挑选比较严,不用太担心会有比他们更低的品牌同时出来。”

杨健澎把泡泡玛特的授权称作“授权2.0模式”。不仅仅是向合作方提供基本图稿,而是联合PDC的资源,根据品牌特性做定制,并利用泡泡玛特线上线下全渠道进行曝光。

在与哈根达斯的合作中,泡泡玛特选用全国10家门店与哈根达斯进行互连,双向提供购物优惠。甚至泡泡玛特的电商团队可以反向购买一些合作产品,放在天猫店做同步发售。

“跟我们合作不仅仅是买一个形象,我们是跟品牌站在一起推广彼此的产品,他们会觉得这个更加有意义。”杨健澎认为,除了看重泡泡玛特圈住的年轻群体,公司提供的上下游整体资源也成为了吸引点。

未来授权部门可能主动会规划一些大的时间节点,联合品牌客户一起“造节。以“节日”而非具体的IP系列进行联动,能串联的品牌会更多,影响力能放得更大。

05 | 制造潮流

作为一个“潮流公司”,泡泡玛特必须要回答“如何从源头上制造潮流”的提问。

供应链体系、销售玩法相对完整的盲盒,一定是同一IP内跑得最快的产品。随着市场上的盲盒越来越多,泡泡玛特需要开发不同层级、价位的产品维持各个IP生命力、提高客单价。这也是徐肖冰和IP部门今年要努力的方向。

泡泡玛特认为每个IP都应该因应自身特征,拆分价格带与产品体系。如1000%、400%比例的产品线,IP部门与设计师会在制作质感与表现风格上作调整,与基础款盲盒作出显著区别,以稀缺数量与高单价去维持稀有度。

比如Molly,已经是一个足够有大众知名度的IP,后期的大码产品会更偏艺术,通过与知名艺术家的联名等方式,打造有说服力的"稀有"质感。

不同的内容形态也在筹备中,做内容已经成为一个可选项。泡泡玛特的一些社交媒体账号逐渐释放了一些内容小短片,酝酿IP背后的故事。Dimoo、Skullpanda这两个后起IP,在进入泡泡玛特体系时,设计师已经为它们写了不少故事设定。

徐肖冰强调这将是一种非常谨慎的尝试。“不是所有IP都要做内容,只是有些可能适合,我们也不排除其他形式。"

推举到新IP的发掘上,她认为泡泡玛特一定是“制造流行”。

如果把一个IP从0到100进行划分,艺术是0到1的部分,即是艺术家原始创意负责的部分,IP团队更多在1到100的区间耕耘。他们可以帮助设计师调整细节,加入流行元素,但如果没有前面0到1的核心创意,1到100不存在。

团队认为,作为源头的艺术没有公式,所以潮流IP的打造也没有统一公式。泡泡玛特的体系能帮IP做得“不错”,但仅有满分从来不是最高目标。

从故事到动漫再到游戏,类似的标准路径不可能直接套用到泡泡玛特的IP上,体系下不会出现两个商业化方向完全一致的IP。

除了为外部签约的设计师们提供帮助,PDC也正从内部提拔有潜力的设计人员,孵化新IP。这些在泡泡玛特体系内成长的年轻人可用性更强,与公司配合度更高,被认为是后期非常宝贵的资源。

目前,体系内跑得比较好的新IP 如小甜豆、BOBO&COCO 等,都是PDC内部孵化的。

新的变化时刻在出现。z世代消费者们对圈层文化的热衷,也许意味着此前被统称为“小众”的一些IP,现在有了深入创造价值的机会。

“从设计端来看,一个头部IP的热度一定存在波峰与波谷,但我们希望通过良好运营,将波峰与波谷间的差异做到尽可能小。”徐肖冰说,“我们不认为一个IP本身是有生命周期的,只有运营得好与不好。"

来源：网络