自6月苏宁公告宣布拟收购家乐福中国80%股份，经过三个月紧锣密鼓的整合运作，9月27日，苏宁易购发布公告称，已经完成收购家乐福中国的股权交割手续。这也意味着，家乐福中国正式进入苏宁时代。

在双方融合开启之日，张近东以《拥抱彼此，致敬未来》为题，对30000名家乐福中国的员工敞开心扉，进一步明确了双方合作以后所承载的发展使命与战略方向。

全心拥抱彼此，为用户创造更大价值

如今，零售变革已进入深水区，零售业也迎来了新挑战。张近东将苏宁与家乐福走到一起视作时代需要，苏宁和家乐福在各自领域对零售本质有着深刻理解、拥有核心能力，今后强强联合，积极探索零售发展的新道路，将承担起更大的使命，创造更大的社会价值。

苏宁携手家乐福中国是双向选择，二者能为彼此注入新活力。家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。

张近东要求，要加速产业链融合，毫无保留、全心全意的拥抱彼此、打通资源，服务好双方上下游合作伙伴。

对于巨头来说，整合并购是扩张的必经之路。甚至有业内人士判定，随着零售洗牌的加剧，未来谁整合成功了谁就是未来的霸主。

对于苏宁来说，新加入苏宁大家庭的企业和团队，必须融入到苏宁的大平台、大系统中，与苏宁智慧零售战略进行有机结合。而这个实现过程，就是企业文化的融合与整合。在员工信中，张近东表示：从今天起，我们要迅速融合，实现资源互补、能力共享、团队协作。

家乐福1995年进入中国市场，带来了大卖场概念。其对复杂供应链的管理能力，跨区域的门店销售能力，正是当下苏宁需要的。更重要的是，家乐福被称作零售界的“黄埔军校”，人才济济，并且其培训体系也是有口皆碑。

这套成熟的体系可以为苏宁所用，统一、成熟的体系也既有助于建立统一的企业文化，有助于解决人才问题，进而有助于跨区域扩展。这样能够放大家乐福既有团队、人才培训体系的价值。

大促双11临近，苏宁易购电器店中店批量入驻家乐福门店，也意味着家乐福纳入苏宁全场景零售体系。双方可能双线联手，打响团结协作的第一战。

苏宁是员工的苏宁，也是家乐福中国员工的苏宁

张近东在管理方面，一直坚持“一元”与“多元”相结合的管理理念。

他希望让所有员工在充分发挥个性和创造力的基础上，始终坚持同一个核心价值观、同一种企业精神。他认为苏宁是员工的苏宁，现在也是家乐福中国员工的苏宁。“我们要心往一处想、劲往一处使，精诚合作、共创伟业。”因此也要加速团队和文化融合。

在2016年，苏宁着手改组旗下的PPTV、龙珠直播等产业，在接手和管理的过程中，“创业”文化与苏宁强调“基础扎实、后台优先”的文化产生了碰撞。

对此，一方面，苏宁通过对组织进行重整，采用新老员工搭配，领导力互补等方式组建了新的领导班子;另一方面，苏宁用一年时间进行文化整合，加深新产业干部员工对苏宁文化的理解与认同，以完成思想认识上的转变。

如今，智慧零售时代到来，苏宁业态布局越来越完整，员工数也越来越庞大。张近东认为，企业的发展路径可以是多样的，但战略方向必须保持唯一;集团的发展是多元的，但苏宁的文化价值观必须保持一致。“这些是苏宁成功的文化基因，是苏宁不被市场颠覆的奥秘，是实现‘百年苏宁，全球共享’愿景的软实力。”

此次并购家乐福后，苏宁也将获得大批家乐福基层员工储备。苏宁从29年前的小门店成长为今天的零售航母，在张近东看来，正是由于苏宁始终坚守统一的企业文化，坚持“同一个苏宁，同一个文化;统一目标，同向而行”的发展理念。

在8月的时候，苏宁方面就致信过家乐福中国。苏宁承诺：家乐福员工原来的岗位薪资福利待遇标准是起点，只提高不降低，同时苏宁会结合自身的机制优势，叠加增加股权期权的激励手段。

“真正的人才一定是要与企业一同发展成长的”，张近东一直希望员工能成为苏宁的事业合伙人，即发扬主人翁的精神，发现问题、解决问题，和苏宁一起共创事业、共担责任。

在企业发生变动时，员工难免不会受到影响。张近东在此时致信家乐福中国员工，爱才之心尽显，也给让家乐福团队吃了一颗定心丸。

对于双方的结合，张近东有着美好的希冀，他在员工信中写道：从今天起，我们要坚守初心，心怀敬畏，为消费者提供极致性价的产品和服务;从今天起，我们要一起坚定目标，勇敢行动，努力探索零售创新发展道路。未来，我们要站在行业发展的前沿，为中国零售持续创造价值，为中国经济贡献力量。